141. Каждый цикл менеджмента подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководители, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, образуют различные архетипы.4 Первый архетип - лидер, второй - администратор, третий - плановик, четвертый - предприниматель.
Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как “обеспечение выполнения людьми определенных заданий”. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.
В контроле и экстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор все же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.
Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.
Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер - быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор - быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик - иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.
Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы, предприниматель ищет новые направления ее сегодняшней деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции. Плановик проецирует прошлое на будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель - прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы - предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов - предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.

142. Выбирая стиль руководства, любой управленец строит свое поведение на основе определенных положений, сложившихся мнений о своих подчиненных. В связи с этим полезны работы Дугласа МакГрегора, американского теоретика менеджмента, специалиста в области по. Его управленческие теории представляют собой две модели поведения руководителя, условно обозначенные им символами “X” и “Y”, основанные на различных моделях поведения подчиненных, на их потребностях.
Первая теория (“X”) соответствовала традиционному воззрению на проблемы социального управления, вторая (“Y”) изучала предпосылки интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось им как основа управления нового типа.
Главные положения теории “X” являются предпосылками авторитарного стиля:
1. Обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили и контролировали их.
3. Обыкновенному человеку свойственны лишь весьма незначительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Утверждения теории “Y”, которые отстаивал Д.МакГрегор, прямо противоположны и являются предпосылками для демократического стиля управления:
1. Затраты физических и интеллектуальных сил в труде столь же естественны, как в игре или даже в отдыхе. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.
2. Внешний контроль или угроза наказания не является единственным средством для достижения организационных целей.
3. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль при выполнении порученных задач.
4. Вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач. (Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.)
5. Обычный человек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее.
6. Способность к оригинальному, творческому решению проблем встречается среди людей все чаще.
7. Интеллектуальный потенциал среднего человека в настоящих обстоятельствах индустриальной жизни используется лишь частично.
Центральный принцип, составляющий ось теории “Х”, т.е. традиционного подхода в управлении, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия. Напротив, краеугольный камень теории “Y” - интеграция, т.е. создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммерческому успеху предприятия.
В настоящее время получила распространение еще одна теория, автором которой является У.Оучи, американский исследователь в области организации производства утверждает, что “рабочие в большинстве своем трудолюбивы, ответственны, их нужно лишь поддерживать и поощрять”. Он установил, что есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни, поэтому для хорошей постановки дела управления в любой компании необходима “абсолютно ясная ориентация на людей”. Теория Z, включает следующие положения:
1. Отказ от политики увольнений.
2. Участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся работы.
3. Программы служебной карьеры6 , предусматривающие ротацию7 кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области.
4. Явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников.

143,144 Персонал – личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессио. Понятие кадры включает основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, государственных учреждений, общественных организаций. Отечественная экономика оперирует еще понятием “несписочный состав”, имея в виду работников, не состоящих в штате8 предприятия.
Для описания персонала предприятия используют различные аспекты классификации в зависимости от решаемых задач. Например, для описания предприятия или его подразделения используют показатель списочной численности, т.е. по штату и штатным расписаниям; для определения динамики рабочей силы и исчисления производительности труда, средней зарплаты используют среднесписочную численность за тот или иной период, рассчитываемую как средняя арифметическая величина.
Для ежедневного контроля используется показатель явочной численности.
Списочное или среднесписочное число работников дает лишь самое общее представление о динамике рабочей силы. Эти понятия не раскрывают движение внутри периода. Сопоставление же списочного числа работников на две даты со среднесписочным числом за данный период, ограниченный этими датами, дает представление об изменении численности работников. Исходя из этого необходимо учитывать число принятых и число уволенных работников за данный период. Это даст возможность характеризовать оборот рабочей силы, т.е. изменение численности работников как вследствие их приема на работу, так и в связи с их выбытием. В зависимости от этого различают: а) оборот по приему и б) оборот по выбытию, т.е. сколько человек принято (уволено) за отчетный период. Если численность на начало периода равна численности на конец периода, то за данный период не было движения рабочей силы, или оборот по приему был равен обороту по выбытию.
Для характеристики интенсивности оборота используется отношение оборота к среднесписочной численности за исследуемый период.
Различают оборот необходимый и текучесть.
Необходимый оборот рабочей силы включает прием в связи с расширением производства и увольнение по сокращению производства, вследствие прекращения сезонных работ, в результате перевода на другое предприятие, в связи с призывом в армию, с выходом на пенсию.
Текучесть рабочей силы - это оборот вследствие всех других причин: выбытие по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Текучесть рассчитывается как отношение числа работников, выбывших по вышеназванным причинам, к среднесписочной численности работников за исследуемый период.
Кроме названных показателей, персонал характеризует его структура как квалификационная, так и половозрастная. Для экономических расчетов применяется дифференциация персонала по категориям.
Кроме того, из общей численности персонала выделяют административно-управленческий персонал (АУП), т.е., по существу, всех менеджеров.

146. Управление персоналом - сложное направление управленческой деятельности, требующее разработки политики по крайней мере в пяти поднаправлениях: занятость, обучение, оплата труда, производственные отношения, охрана здоровья и благосостояние. Из-за необходимости решать все эти вопросы комплексно, экономя при этом средства, в менеджменте наметилась тенденция к организации кадровых служб взамен наших отечественных отделов кадров, занимавшихся традиционно лишь наймом, увольнением и переводом работников.
Планы в кадровой политике связаны с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством создания лучших условий работы, улучшение отношений рабочих и руководства.
Существует ряд признанных принципов, составляющих основу кадровой политики. Среди них - демократизация управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.
Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:
- политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий труда, безопасности и возможностей для продвижения;
- политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли улучшить исполнение своих нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению;
- политика оплаты труда - предоставление более высокой зарплаты, чем в других местных фирмах, в соответствии со структурой, определяемой способностями, опытом, ответственностью;
- политика производственных отношений - установление определенных процедур для решения трудовых проблем;
- политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей; социальные условия отдыха должны быть желанны для работников и взаимовыгодны для них и компании.

1 47. Человек испытывает нужду, когда он ощу¬щает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести харак¬тер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности.
Первичные потребности являются по своей природе врожденны¬ми, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потреб¬ности дышать, спать, потребности в общении.
Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические потреб¬ности. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются.
Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение, как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее опреде¬ленную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, Частично удовлетворенной или неудовлетворенной.
Степень удовлетворения, полученная при дости¬жении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоции¬руется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В сле¬дующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.
Существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достиже¬нии этих целей, что ставит проблему мотивации через потребности.
Структура потребностей человека определяется его местом в со¬циальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.
Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей разнятся, и оценка вознаграждения у них различна.
Внутреннее вознаграждение, — это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости вы¬полняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наибо¬лее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соот¬ветствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы слу¬жебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.

148. Мотивация – состояние, побуждающее совершать действия, направленные на удовлетворение потребностей.
Для осуществления мотивации прежде всего необходимо опреде¬лить потребности людей. А. Маслоу множество человеческих потреб¬ностей разделил на пять групп по приоритетности их удовлетворения:
физиологические — вода, еда, жилище;
безопасность и уверенность в будущем. Защита от физических и физиологических опасностей и уверенность, что физиологи¬ческие потребности будут удовлетворены в будущем;
социальные - социальное признание, взаимодействие, привя¬занность и поддержка;
уважение - самоуважение, личные достижения, признание, ува¬жение со стороны окружения;
самовыражение — реализация своих потенциальных возможно¬стей.
Первые две группы — первичные потребности, остальные - вто¬ричные, удовлетворить которые человек стремится после удовлетво¬рения первичных. В общей массе людей, в основном, выдерживается приведенная последовательность потребностей, хотя в конкретных обстоятельствах какая-то из потребностей может доминировать.
Из теории Маслоу следует, что мотивация людей зависит от мно¬жества их потребностей. С ростом материального благосостояния и стабильности в обществе на первый план выступают вторичные по¬требности. Однако потребности людей меняются. Поэтому руково¬дителю необходимо следить за способами мотивации в каждом конк¬ретном случае.
Все же в условиях управления людьми следует исходить из того, что четкого разграничения потребностей не существует. Кроме того, руководитель должен учитывать индивидуальные качества людей Особенно следует учитывать прошлый опыт, который оказывает доминирующее влияние на потребности в настоящем.
Другой исследователь Д. МакКлелланд считал, что мотивация должна основываться на трех потребностях: власти, успехе, причастности. Эта теория в какой-то мере схожа с теорией Маслоу. Так, потреб¬ность власти и успеха у Маслоу - это самовыражение и уважение. Потребность в причастности — это социальные потребности.
Еще одна модель мотивации была разработана Ф. Герцбергом. Он выделил два фактора процесса побуждения себя и других к дея¬тельности: гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические фак¬торы - это факторы окружающей среды. Герцберг утверждал, что при отсутствии или при недостаточном наличии этих факторов возника¬ет ощущение неудовлетворенности работой. Но если их достаточно, то они ни на что человека не воодушевляют. Человек к ним безразли¬чен.
К мотивациям Герцберг относит успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответ¬ственности, возможности творческого и делового роста. Их отсутствие не вызывает неудовлетворенности работой, но наличие побуждает к эффективной деятельности.
Анализируя все три теории, можно сделать вывод, что -примене¬ние их в практике управления безусловно дает положительный резуль¬тат в целом. Но все же следует внимательно относиться к отдельным группам, отдельным типам людей и использовать предложенные тео¬ретические положения с учетом конкретных условий и конкретной ситуации.
Рассмотренные теории основаны на потребностях, удовлетворе¬ние которых влияет на поведение людей. Существует еще три про¬цессуальных теории, в которых мотивация рассматривается как про¬цесс последовательных состояний. Это теория ожидания, теория спра¬ведливости и модель Портера — Лоулера.
Теория ожидания основана на том, как конкретная личность оце¬нивает возможность свершения ожидаемого события. По отношению мотивации к труду теория ожидания рассматривает процесс: "затра¬ты труда - результаты — вознаграждение и удовлетворенность им". Мотивация будет эффективна только в том случае, когда на каждом этапе ожидание будет Положительным. Если человек недостаточно Удовлетворен вознаграждением, то мотивация будет ослаблена.
Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудники считают, что им недоплачива¬ет - они начинают работать хуже. Если же считают, что им перепла¬чивают, отношение к труду (как правило) не меняется. Поскольку у каждого работника потребности разные, то по-разному будет оцене¬но и конкретное вознаграждение. До тех пор пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремиться к уменьшению интенсивности труда.
Элементы обеих процессуальных теорий объединяет теория моти¬вации, разработанная Портером и Лоулером. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работни¬ка, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкрет¬ному уровню ценности, вознаграждения способствует приложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависимость от достиг¬нутых результатов.
Модель построена на понятии "результативный труд ведет к удов¬летворению" вопреки мнению большинства менеджеров, которые счи¬тают, что "удовлетворение ведет к достижению высоких результатов".
Исследования последних лет подтвердили теорию Портера- Лоу-лера. Ценностью их модели является также то, что она показала эф¬фективность объединения понятий "усилия", "способности", "ре¬зультаты", "вознаграждение" и "восприятие" в единой взаимосвязан¬ной системе.

149. Коммуникация - это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.
Коммуникации делятся на две большие группы: между организа¬цией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.
К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда от¬носятся средства массовой информации, потребители, надзор за ка¬чеством продукции, органы государственного регулирования, поли¬тические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение ком¬муникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, теле¬фонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.
В качестве коммуникаций для организации используются различ¬ие формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирова¬ния требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует мно¬жество способов коммуникаций.
Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управ¬ления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуника¬ции, между различными подразделениями, коммуникации руководи¬тель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, не¬формальные коммуникации.
В процессе управления осуществляются коммуникации по верти¬кали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей пе¬редается информация о принятых решениях, на высших уровнях (те¬кущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих ис¬полнителей.
Не менее важным являются коммуникации и по восходящей ли¬нии. Предприятие не может функционировать без информации о хо¬де производственного процесса. По восходящей передается инфор¬мация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступле¬нии сырья, выпуске продукции и т. д. Иногда возникает ситуация, ког¬да решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руко¬водителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управле¬ния снизу передается на самый высокий уровень.
Для координации задач и действий между множеством подразделе¬ний организации требуется обмен информацией между ними. Поэто¬му устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по конт¬ролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам произ¬водства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений ин¬формируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме коор¬динации действий горизонтальные коммуникации способствуют уста¬новлению равноправных отношений между подразделениями, что по¬ложительно сказывается на работе всей организации.
Результаты (эффект) коммуникации - это изменения в поведении получателя, которые происходят вследствие передачи сообщения. Существуют три основных типа результатов коммуникации:
1) изменения в знаниях получателя;
2) изменение установок получателя, т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида об объекте его действий. Другими словами, установка часто (хотя и не всегда) предопределяет действие, которое индивид может предпринять;
3) изменения явного поведения получателя сообщения, такого, как голосование, закупка товаров или своевременный приход на работу.
Эти три типа изменений обычно (но не всегда) происходят в указанной выше последовательности, т.е. изменение в знаниях обычно предшествует изменению установки, которое в свою очередь происходит раньше изменения явного поведения.
Для осуществления эффективной коммуникации необходимо на¬личие следующих элементов и процессов:
- отправитель - сторона, посылающая обращение или инфор¬мацию другой стороне;
- кодирование- процесс предоставления информации в симво¬лической форме;
- обращение - набор символов, передаваемых отправителем;
- средства распространения информации - каналы коммуника¬ции, по которым обращение передается от отправителя к полу¬чателю (здесь следует отметить растущую сегодня популярность электронной коммуникации: телевидение, радио, раз¬личные виды компьютерной связи и т.д.);
- расшифровка- процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;
- получатель, получающий обращение, переданное другой сто¬роной;
- ответная реакция - набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;
- обратная связь - часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;
- помехи - появление в процессе коммуникации незапланиро¬ванных вмешательств среды или искажений. В результате к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.
Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предна¬значения.

136. Под объектом вообще понимается любое явление, предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, чьё-нибудь внимание. Управление есть деятельность по изменению состояния, т.е. в результате должен начаться, замедлиться, ускориться какой-то процесс, может измениться его направление, свойства объекта управления. Таким образом, можно говорить об управлении как о величине, характеризующейся численным значением и направлением. Следовательно, и управлять нужно только тем, что можно изменить. В связи с этим возникает вопрос классификации объектов управления на предприятии. В общем виде это могут быть предметы (например, машины, механизмы, люди), процессы (производство, реализация, документооборот, снабжение) и свойства (качество, издержки и т.п.).
С точки зрения объективно существующих направлений управленческая деятельность дифференцируется на кадровое, инновационное, финансовое, технологическое (производственное) менеджмент, маркетинг. Внутри каждого направления выделяются свои поднаправления.
В кадровом менеджменте объектами управления являются процессы найма, увольнения, обучения, аттестации (которые, в свою очередь, служат для управления квалификацией, а через нее – и производительностью), текучести рабочей силы.
Производственный менеджмент направлен на обеспечение ритмичного, бесперебойного выпуска качественной продукции (выполнения работ, оказания услуг). Объектами управления в финансовом менеджменте являются суммы, предполагаемые к инвестированию, собственные средства, заемные средства.
Инновационный менеджмент предполагает управление созданием новой техники, снятием с производства устаревших изделий и внедрением новинок, заменой технологий и оборудования. Маркетинг призван управлять продвижением продукции предприятия на рынки сбыта.
Особый аспект управления – это управление свойствами, в первую очередь таким комплексным свойством предприятия, каким является его потенциал.