В рамках системного подхода руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

130. Планирование - функция управления, определяющая цели дея¬тельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываю¬щая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Плани¬рование включает в себя и составление прогнозов возможного на¬правления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с ок¬ружающей его средой.
Планирование- это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.
Планирование- процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.
Существует несколько разновидностей планов.
Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, по¬литической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.
Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные харак¬теристики.
Краткосрочные планы составляются на период в пределах одно¬го года (квартала, месяца и т.д.).
Организация- формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирова¬ния- персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента включает:
организационное проектирование;
организацию процесса работы.
Организационное проектирование - деление организации на бло¬ки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установ¬ление полномочий различных должностей, определение должност¬ных отношений конкретных лиц.
Организация процесса работы включает в себя обеспечение нор¬мального функционирования и взаимодействия различных подразде¬лений организации при достижении запланированных целей.
Организационная структура является "продуктом" процесса ор¬ганизационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделе¬ния труда и распределения официальных обязанностей среди отдель¬ных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые свя¬зи между элементами организации, позволяет определить сферы кон¬троля управляющих и скоординировать все функции.
Мотивация является основным элементом функции регулирова¬ния и представляет собой процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имею¬щий целью активизировать людей, работающих в организации, и по¬буждающий их эффективно трудиться.
Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулиро¬вание, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.
Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воз¬действовать на факторы результативной работы членов организации. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержа¬нию, рост и расширение профессиональной квалификации работаю¬щих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответ¬ственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к чело¬веку факторов, а также от действия других, возникающих параллель¬но с ним мотивов.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В ка¬честве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он же¬лал бы получить в результате определенных действий.
Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.
Контроль - количественная и качественная оценка и учет ре¬зультатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее при¬нятых решений, планов, норм и нормативов.
Контроль - это наблюдение за достижением организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и решения возникающих про¬блем раньше, чем они станут слишком серьезными.
Контроль связывает воедино все функции управления, так как по¬зволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и кор¬ректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Контроль основывается на обратных связях.
Существует три разновидности контроля: предварительный, те¬кущий и заключительный.
Предварительный контроль позволяет проверить готовность объ¬екта (фирмы) к началу работы. При этом проверяется состояние ма¬териальных и финансовых ресурсов, готовность к работе персонала.
Текущий является основным видом контроля. Он проводится в процессе функционирования фирмы. При этом контролируются ра¬бота подчиненных и выполнение технологии производства.
Заключительный (итоговый) контроль с оценкой выполнения фирмой своих планов требует всестороннего анализа сильных и сла¬бых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов пла¬нирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена.
Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Не¬удачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению постав¬ленных целей, что может вести к выдаче искаженной информации.
Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, проводится свое¬временно и экономично.

131. Планирование - функция управления, определяющая цели дея¬тельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываю¬щая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Плани¬рование включает в себя и составление прогнозов возможного на¬правления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с ок¬ружающей его средой.
Планирование- это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.
Планирование- процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.
Существует несколько разновидностей планов.
Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, по¬литической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.
Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные харак¬теристики.
Краткосрочные планы составляются на период в пределах одно¬го года (квартала, месяца и т.д.).
Опытные менеджеры в своей деятельности обычно применяют все виды планирования. Умение сочетать их, заботясь не только об интере¬сах фирмы и ее персонала, но и об интересах клиентов, деловых парт¬неров, общества в целом, напрямую связано с их профессионализмом.

132. Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, которые ве¬дут к разработке конкретных стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обес¬печить нововведения и изменения в организации. Стратегия, как пра¬вило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реали¬зации участвуют все уровни управления.
Обоснованию перспективы развития служит всесторонний эконо¬мический анализ внутренней и внешней среды и фактического сос¬тояния организации. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются:
1) совершенствование организационной структуры;
2) закрепление сфер деятельности за менеджерами;
3) разработка и внедрение новых технологий и организационных систем;
4) совершенствование общих и конкретных функций управления;
5) совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и ряд других.
Целью стратегического плана является разработка такой програм¬мы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эф¬фективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратеги¬ческое планирование позволяет четко формулировать цели органи¬зации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распреде¬лять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, уве¬личивая объемы продаж и проникая на новые рынки. В плане отра¬жаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, с работниками, с государством - все то, что создает лицо организации.
Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособленным к внесению кор¬ректив, связанных с постоянно меняющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического пла¬на — одно из условий его эффективного применения.
Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами из¬менения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный пе¬риод и служит основой для принятия решений менеджерами, снижа¬ет риск ошибок, позволяет заблаговременного накапливать необхо¬димую информацию.

133. Контроль представляет собою процесс установления от¬клонения от предусмотренных величин и 'действий людей в хозяйствен¬ной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возмож¬ность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэ¬тому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.
Контроль - одна из функций управления. Как функция, контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, — это элемент каждой об¬щей функции управления (организации, регулирования, координа¬ции, планирования, учета, анализа), а с другой, — это самостоятель¬ная функция управления, так как деятельность по контролю представ¬ляет собой ее самостоятельный вид.
Посредством функции контроля выявляются проблемы, что по¬зволяет скорректировать деятельность организации на предотвраще¬ние кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать свои ошибки и сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они станут на пути достижения цели. Вместе с тем конт¬роль дает возможность определить, какая деятельность на пути до¬стижения цели была наиболее эффективна.
Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, на¬зывается предварительным. Он предусматривает предупреждение на¬рушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предва¬рительный контроль предшествует хозяйственной операции и направ¬лен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, Неэффективного использования хозяйственных средств и принятия Необоснованных решений.
Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего контроля. Его объектом являются подчинен¬ные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задача текущего контроля - оперативное выявление и своевременное пресечение на¬рушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяй¬ственных операций и производственных заданий.
Заключительный, или последующий, контроль осуществляется по¬сле того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля яв¬ляется установление правильности, законности и экономической це¬лесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.
Заключительный контроль дает информацию для учета, если ана¬логичная работа повторяется в будущем. Эта же информация исполь¬зуется для мотивации труда.

134. Перспектива развития фирмы отражается в ее стратегии. Страте¬гия - это общий, всесторонний план достижения цели Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, которые ве¬дут к разработке конкретных стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обес¬печить нововведения и изменения в организации. Стратегия, как пра¬вило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реали¬зации участвуют все уровни управления.
Обоснованию перспективы развития служит всесторонний эконо¬мический анализ внутренней и внешней среды и фактического сос¬тояния организации. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются:
1) совершенствование организационной структуры;
2) закрепление сфер деятельности за менеджерами;
3) разработка и внедрение новых технологий и организационных систем;
4) совершенствование общих и конкретных функций управления;
5) совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и ряд других.
Целью стратегического плана является разработка такой програм¬мы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эф¬фективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратеги¬ческое планирование позволяет четко формулировать цели органи¬зации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распреде¬лять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, уве¬личивая объемы продаж и проникая на новые рынки. В плане отра¬жаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, с работниками, с государством -все то, что создает лицо организации.
Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособленным к внесению кор¬ректив, связанных с постоянно меняющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического пла¬на — одно из условий его эффективного применения.
Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами из¬менения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный пе¬риод и служит основой для принятия решений менеджерами, снижа¬ет риск ошибок, позволяет заблаговременного накапливать необхо¬димую информацию.

135. Структура управления производством — это соподчиненность управ¬ленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информацион¬ными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.
Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их ха¬рактера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризу¬ется количественными и качественными параметрами.
Деятельность структурных подразделений и исполнителей регла¬ментируется специальными положениями, которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого ис¬полнителя. При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они мог¬ли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.
Существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены од¬ному субъекту управления. На пути эффективного управления ста¬новится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.
Для управления производством создается аппарат, в состав кото¬рого входят различные категории сотрудников: руководители; специ¬алисты и технические исполнители.
Структурное подразделение аппарата управления — это админи¬стративно-обособленная его часть, которая выполняет одну, несколь¬ко или множество функций управления. В зависимости от количест¬ва их может выполнять одно или несколько структурных подразделе¬ний, которые специализируются по данному виду функций. Несов¬местимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдель¬ных работников.
Подструктурой аппарата управления производством понимается ко¬личество, состав его подразделений, ступеней управления в единой вза¬имосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней кроме структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звень¬ев одного уровня, а по вертикали — количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управ¬ляющие несколькими структурными подразделениями, сами структур¬ные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определен¬ные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления - это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении сни¬зу доверху. Первый (низовой) ступенью на предприятии является про¬изводственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должно¬стной состав работников управления и их численность.

145. Представляя кадровый менеджмент как систему, можно определить, что процессы, которые она в себя включает, дифференцируются по трем блокам следующим образом.
Вход: подбор персонала, переговоры, заключение контрактов.
Процесс: обучение, повышение квалификации, тренировка, переаттестация, организация условий труда и отдыха, предотвращение и разрешение конфликтов, перевод, увольнение.
Выход: исполнение работы в заданные сроки, в нужном количестве и с необходимым качеством.
Основой системы управления кадрами являются как юридическое обеспечение (законодательные акты всех уровней, внутрифирменные документы - устав, коллективный договор, правила внутреннего распорядка, положения о подразделениях, должностные инструкции, организационная схема управления и т.д.), так и материальное и программное обеспечение.
Движущая сила этой системы - кадровая служба. Однако необходимо помнить, что любой менеджер несет на себе функцию управления кадрами как на уровне своего подразделения, так и на уровне предприятия в целом, участвуя в разработке и проведении кадровой политики.

137. Коммуникация - это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.
Коммуникации делятся на две большие группы: между организа¬цией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.
К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда от¬носятся средства массовой информации, потребители, надзор за ка¬чеством продукции, органы государственного регулирования, поли¬тические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение ком¬муникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, теле¬фонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.
В качестве коммуникаций для организации используются различ¬ие формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирова¬ния требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует мно¬жество способов коммуникаций.
Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управ¬ления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуника¬ции, между различными подразделениями, коммуникации руководи¬тель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, не¬формальные коммуникации.
В процессе управления осуществляются коммуникации по верти¬кали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей пе¬редается информация о принятых решениях, на высших уровнях (те¬кущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих ис¬полнителей.
Не менее важным являются коммуникации и по восходящей ли¬нии. Предприятие не может функционировать без информации о хо¬де производственного процесса. По восходящей передается инфор¬мация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступле¬нии сырья, выпуске продукции и т. д. Иногда возникает ситуация, ког¬да решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руко¬водителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управле¬ния снизу передается на самый высокий уровень.
Для координации задач и действий между множеством подразделе¬ний организации требуется обмен информацией между ними. Поэто¬му устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по конт¬ролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам произ¬водства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений ин¬формируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме коор¬динации действий горизонтальные коммуникации способствуют уста¬новлению равноправных отношений между подразделениями, что по¬ложительно сказывается на работе всей организации.

139. Менеджер — это человек, занимающий постоянную управленче¬скую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирую¬щей в рыночных условиях.
Термин "менеджер" может употребляться применительно:
- к администратору любого уровня управления, если администри¬рование осуществляется современными методами;
- руководителю предприятия в целом или его подразделений (заво¬да, отдела, цеха, участка);
- организатору конкретного вида работ;
- руководителю по отношению к подчиненным.
К менеджеру, в первую очередь, предъявляются требования высо¬кого профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего тех¬ническими и экономическими знаниями, и организатора производ¬ства, выполняющего административные функции. В условиях пере¬хода к рыночной экономике необходимо изменять взгляд на приро¬ду, роль, сущность и значение труда руководителя. Сейчас на первое место выдвигаются самостоятельность, инициативность, предприим¬чивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.
Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физиче¬ские и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчинен¬ных. Это и есть задача руководителя любого управленческого уровня.
Влияние на подчиненных составляет основу руководства. Руково¬дитель — это человек, который лично своим влиянием направляет под¬чиненных на достижение целей организации. Его функциями явля¬ются определение норм поведения подчиненных, удовлетворение в меру возможности их нужд и защита их интересов перед управляю¬щими верхнего уровня.
Среди требований, предъявляемых к менеджеру, на первый план ставится умение управлять людьми. Поэтому он должен в совершен¬стве знать своих прямых подчиненных, особенно их возможности вы¬полнять порученное дело. Менеджер должен иметь гражданское му¬жество избавиться от неспособных или нерадивых работников.